Product Life Cycle : A Tool for Planning

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(Product Li fe Cycle)

1. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นความพยายามในการอธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่าง

ยอดขาย กำไร ลูกค้า และคู่แข่งขัน ตลอดระยะเวลาของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั้น ความรู้และความเข้าใจในลักษณะของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ของนักการตลาด จะช่วยให้กิจการสามารถพัฒนาส่วนประสมการตลาดได้ถูกต้อง

  2.  เครื่องมือนี้คือ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(PLC)    เป็นประวัติการเจริญเติบโตของยอดขาย และกำไรของผลิตภัณฑ์องค์ประกอบ ของ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(PLC)

      •     ขั้นแนะนำ(Introduction)
      •     ขั้นเจริญเติบโต(Growth)
      •     ขั้นอิ่มตัว หรือเติบโตเต็มที่(Maturity)
     •     ขั้นถดถอย(Decline)          
     •     วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์     
                  

 

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

3. เครื่องมือใช้เพื่ออะไร
             เป็นที่มีประโยชน์ทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ อย่างมาก เพื่อจะช่วยให้ผู้บริหารมอง  ยอดขาย ของผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่การนำผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การนำผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ นำผลิตภัณฑ์ออกจำหน่าย  เข้าสู่ ขั้นเจริญเติบโต   ข้นเจริญเติบโตเต็มที่ จนกระทั้งถึงขั้นตกต่ำ

4. ข้อดี-ข้อเสีย
           ข้อดี : ช่วยให้นักการตลาดจะต้องวางแผนการตลาดและการสื่อสารการตลาดอย่างดีที่สุดเพื่อไม่ให้ผลิตภัณฑ์ของตนต้องลงไปอยู่ในช่วงของขั้นตกต่ำ อันจะนำความเสียหายมาสู่กิจการได้
          ข้อเสีย : ผลิตภัณฑ์ อาจเกิดความไม่แน่นอนเสมอไปที่ผลิตภัณฑ์ทุกอย่างจะต้องมีจุดจบตามช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์เสมอไป บางครั้งผลิตภัณฑ์บางอย่างสามารถเริ่มต้นใหม่ด้วยการหาตำแหน่งใหม่ได้นั่นก็คือ อยู่ที่กลยุทธ์ของแต่ละกิจการในการรักษาตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ของตนเอาไว้ให้คงอยู่ในระดับช่วงเวลาที่สูงสุดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ได้ตลอดไป

5.ใช้อย่างไร    ตัวอย่าง กาแฟเนเจอกิฟ

         •     กาแฟลดน้ำหนัก
         •     ซึ่งมีราคาสูงกว่ากาแฟทั่วไป

 6. กรณีศึกษา  :  The Pizza

          อยู่ใน Product life cycle (PLC) ช่วงอิ่มตัว  หรือเจริญเติบโตเต็มที่  พิจารณาจาก  ยอดขายเพิ่มขึ้นในอัตราที่ลดลง  ความต้องการของผู้บริโภคเริ่มอิ่มตัว  ดูจากตลาดรวมในกรณีศึกษาได้บอกไว้ว่า  เริ่มถึงจุดอิ่มตัว  ยอดขายจะสูงสุดในขั้นนี้    แต่เนื่องจากเดอะพิซซ่า มีการปรับปรุงโดยใช้กลยุทธทางการตลาด ทั้ง การพัฒนาผลิตภัณท์ ( Product Modified   และ การพัฒนาตลาด(Market  Development ) ทำให้สามารถสร้างยอดขายได้อย่างต่อเนื่อง เป็นการยืดอายุผลิตภัณท์

 

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

คุณพรรณเพ็ญ  สิทธิพัฒนา

รวบรวมโดย
นางสาวรุ่งลักษมี  รอดขำ
DBA 04 มหาวิทยาลัยศรีปทุม

 

5 ส : A Tool for Organizing

5 ส

1. ประวัติความเป็นมา

การเกิดขึ้นของ 5 ส. ในญี่ปุ่นไม่ได้เกิดเป็น 5 ส. ในรูปแบบที่ชัดเจนแต่พัฒนามาจากแนวคิดในเรื่องการควบคุมคุณภาพ (Quality Control : QC)กล่าวคือญี่ปุ่นแพ้สงครามโลกครั้งที่ 2 สหรัฐอเมริกาที่เข้ายึดครองญี่ปุ่นได้เรียกร้องให้มีการักษาคุณภาพของชิ้นส่วนอุปกรณ์ โทรคมนาคมที่ผลิตในประเทศญี่ปุ่นเพราะขณะนั้นสินค้าของญี่ปุ่นด้อยคุณภาพมากจากปัญหาดังกล่าวนี่เองทางอเมริกาจึงส่งผู้เชี่ยวชาญมาดูแลและให้ความรู้ส่งให้ญี่ปุ่นกลับมาเป็นคู่แข่งที่น่ากลัวของตัวเองทั้งทางด้านเศรษฐกิจและด้านบุคคลากรในที่สุด

           สำหรับ 5ส.เข้ามาสู่ประเทศไทย เมื่อ บริษัทเอ็นเอชเค สปริง (ประเทศไทย) จำกัดเป็นบริษัทแห่งแรกที่นำกิจกรรม 5 ส. มาใช้ในช่วงปี พ.ศ. 2522  จากนั้นในช่วงปี พ.ศ.2526 บริษัทสยามคูโบต้า อุตสาหกรรมจำกัด(กลุ่มบริษัทในเครือซีเมนต์ไทย)ได้นำ5ส.มาดำเนินการในโรงแรมและเผยแพร่ความรู้นี้ให้กับบริษัทที่สนใจ

 2.  ความหมายของ และองค์ประกอบ 5 ส     

          ความหมายโดยรวมคือการจัดระเบียบและปรับปรุงที่ทำงานสถานประกอบกิจการและงานของตนด้วยตนเองเพื่อก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ปลอดภัย มีระเบียบเรียบร้อย มีคุณภาพและประสิทธิภาพ  หรืออีกนัยหนึ่งกระบวนการในการจัดสถานที่ทำงานให้เป็นระเบียบเรียบร้อยโดยมุ่งเน้นที่จะก่อให้เกิดประสิทธิภาพของการทำงานและจิตสำนึกในการปรับปรุงสภาพแวดล้อมที่ดีของผู้ปฏิบัติงาน

                      5 ส มาจากคำย่อ “5 S” ซึ่งเป็นอักษรตัวแรกในภาษาญี่ปุ่น 5 คำคือ

                                                                                 

 

3. 5ส ใช้เพื่ออะไร         
                ·       5 ส.เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์        
                ·       5 ส.เป็นรากแก้วและเป็นพื้นฐานของระบบคุณภาพและผลผลิต                        
                ·       5 ส.เป็นเรื่องเพิ่มผลผลิตและคุณภาพ        
                ·       5 ส.นำไปสู่เรื่อง ISO  TPM    TQM   

4.  ข้อดีและข้อเสียของ 5 ส

            ข้อดี : ต่อตนเอง  เพื่อร่วมงาน  องค์กร สังคมและสิ่งแวดล้อม
            ข้อเสีย :
                   1.  การทำ 5 ส.ก็มักจะบ่นว่าเป็นเรื่องจุกจิกบ้าง เสียเวลาทำงานบ้าง บางคนถึงขนาดบอกว่าของที่วาง(สุมๆ)อยู่บนโต๊ะดีๆ มาให้ย้ายให้เปลี่ยน เวลาจะหยิบใช้เลยหาไม่เจอซึ่งบรรดาพนักงานที่บ่นอย่างนั้นแสดงว่า ยังเข้าใจ 5  ส. อย่างเผินๆเข้าใจว่า 5 ส. คือการจัด “โต๊ะทำงาน”เท่านั้น
                  2.พนักงานเต็มใจหรือพร้อมที่จะทำ 5 ส. แต่กลับลงมือทำ 5 ส.กันอย่างผิดทางการที่
หน่วยงานอ้างว่าทำกิจกรรม 5 ส ไม่ได้ เพราะไม่มีงบประมาณนั้นแสดงให้เห็นว่ายังไม่เข้าใจกิจกรรม 5 ส.           เพราะหลักของ 5 ส.คือต้องใช้ของเก่าให้เกิดประโยชน์ให้ได้มากที่สุด
   

5.  ขั้นตอนการจัดทำ 5 ส   

            1.  กำหนดนโยบาย   
            2. จัดตั้งคณะกรรมการ  
            3. จัดทำแผนดำเนินการ 
            4. แบ่งพื้นที่รับผิดชอบ
            5. เริ่มดำเนินการด้วย Big Cleaning Day 
            6. ปฏิบัติการตามแผน 5ส   
            7. ตรวจพื้นที่เพื่อแก้ไขปรับปรุงโดยสมาชิกภายในพื้นที่เอง
            8. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมิน5ส 
           9. ตั้งเป็นมาตรฐาน 
          10.รักษาไว้และปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น

                                                                    ขั้นตอนการจัดทำ 5 ส อนการจัดทำ 5 ส

6.  มีใครนำเครื่องนี้ไปใช้บ้าง

         บริษัททั้งในและต่างประเทศ เพราะเป็นเครื่องมือใช้กันแพร่หลาย เช่น โรงพยาบาลต่างๆ สถาบันการศึกษา และบริษัทเอกชน รวมถึงรัฐบาล เพื่อเป็นการส่งเสริม และสนับสนุนการนำกิจกรรม 5 ส. มาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฎิบัติงานในระบบบริหารคุณภาพของหน่วยงาน ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและบรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงานนั้นๆ

   7. กรณีศึกษา

บริษัท V.P.k. United Co.,LTD.  ได้มีการการจัดทำ 5 ส เพื่อเป็นการส่งเสริม และสนับสนุนการนำกิจกรรม 5 ส. มาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฎิบัติงานในระบบบริหารคุณภาพของบริษัท วี.พี.เค.ยูไนเต็ด จำกัด ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและบรรลุวัตถุประสงค์ บริษัท วี.พี.เค.ยูไนเต็ด จำกัด จึงได้มีการกำหนดเป็นนโยบายขององค์กรขึ้นมาอย่างชัดเจน เพื่อส่งเสริมให้การดำเนินงานของ 5 ส ได้ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง (http://www.vpkunited.com)

Blueprint for Change : A Tool for Leading

Blueprint for Change

 

1. หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

                  •      ในกระบวนการของการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง ให้มุ่งเน้น   การบริหารราชการแบบมีส่วนร่วม โดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าจะเป็นประชาชนผู้รับบริการ ข้าราชการ พนักงาน หรือสังคมส่วนรวม

•      ทฤษฏีที่นำมาปรับใช้ คือ การขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ “องค์กรที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์”(Strategy -

Focus Organization) เป็นแนวคิดของนักคิดชาวอเมริกัน Robert Kaplan และDavid Norton โดยใช้เทคนิคของ Balanced Scorecard มาต่อยอด เพื่อให้ทุกคนในองค์กรมุ่งเน้นที่กลยุทธ์เป็นหลักและใช้หลักการอื่น2.  เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร
                ข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change)  หมายถึง การวางแผนการดำเนินการต่าง ๆ ที่จะลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้เกิดการปรับตัวและการยอมรับ พร้vมทั้งสร้างศักยภาพใหม่ ๆ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามเป้าหมาย (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2549ข)

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

               เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารราชการให้เกิดความพร้อมในการสนับสนุนและผลักดันให้ยุทธศาสตร์ของส่วนราชการเกิดผลทางปฏิบัติ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน 3 ประเด็น คือ การปรับปรุงประสิทธิภาพ การพัฒนาคุณภาพ และการเสริมสร้างสมรรถนะองค์กร

4.  ข้อดีและข้อเสีย

      ข้อดี :
           •      เกิดการสร้างตัวแบบการดำเนินงาน (operating model) และออกแบบกระบวนการในอนาคต (to-be process mapping) ที่มีความชัดเจน
           •      มองเห็นภาพรวมของขั้นตอนหรือกระบวนงานที่จะต้องปฏิบัติต่อเนื่องกันไปตามกลยุทธ์ต่าง ๆ
           •      สามารถวางแผนการพัฒนาขีดความสามารถและศักยภาพบุคลากร การยกระดับขีดสมรรถนะและคุณภาพองค์กรโดยรวม ปรับปรุงกระบวนการทำงานในองค์การมีแผนและเป็นระบบมากขึ้น
     ข้อเสีย :
           •      เน้นเรื่องการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Process) เพียงอย่างเดียว ซึ่งอาจไม่ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงมิติอื่น
           •      ต้องใช้เอกสารจำนวนมาก และการประเมินภายนอกยังเป็นเพียงการประเมินจากเอกสาร
           •      Blueprint for Change เป็นเครื่องมือที่บังคับใช้กับทุกส่วนราชการ ทำให้ส่วนราชการอาจเกิดความรู้สึกว่าต้องการทำตามแบบฟอร์มไปเท่านั้น แต่ยังไม่ได้มีผลต่อการปรับปรุงองค์การอย่างแท้จริง

5.  ขั้นตอนการจัดทำ

          กระบวนการในการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง แบ่งเป็น 3 ขั้นตอน

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร
            ดร. ทศพร ศิริสัมพันธ์ บรรยาย ในการประชุมสัมมนา เรื่อง การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปี งบประมาณ พ.ศ. 2548 ในวันที่ 4 พฤศจิกายน 2547 ณ โรงแรมมิราเคิลแกรนด์ กรุงเทพ

7.กรณีศึกษา

          หน่วยงาน ก.พ.ร. (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ) ได้นำมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารราชการ เพื่อการเปลี่ยนแปลงให้เกิดความพร้อมการสนับสนุนและผลักดันยุทธศาสตร์ของราชการให้เกิดผลทางปฎิบัติ และสอดคล้องกับพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารจัดการบ้านเมืองที่ดี โดยเป็นตัวชี้วัดของการปฏิบัติงานราชการประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2548 ในมิติที่ 4 คือ มิติด้านการพัฒนาองค์กร เรื่องความสำเร็จและคุณภาพของการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงของจังหวัด/ส่วนราชการ

 

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

คุณอภิชา  กิจเชวงกุล

 

รวบรวมโดย

นางสาวรุ่งลักษมี  รอดขำ

DBA 04 มหาวิทยาลัยศรีปทุม

ABC : A Tool for Controlling

ABC (Activity-based Costing) :ต้นทุนกิจกรรม

 

1.  หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

          หลักการ/แนวคิด : กิจกรรมนั้นจะต้องเป็นผู้รับภาระต้นทุน ซึ่งวิธีการในการคิดต้นทุน
ให้กับกิจกรรมนั้นจะต้องอาศัยความสัมพันธ์ของตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ในการปันส่วนเข้ากิจกรรมแล้วจึงคิดต้นทุนกิจกรรมเข้าสู่สิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน (Cost Object)

2.  เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

           ระบบต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity-Based Costing: ABC)  คือ การวัดค่าต้นทุนและผลการปฏิบัติงานอันเกิดจากการใช้ทรัพยากรไปในกิจกรรมต่างๆ ของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในรูปของสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน มีองค์ประกอบดังนี้
                 1.  กิจกรรม (Activities) หมายถึง การกระทำที่เปลี่ยนทรัพยากรของกิจกรรมให้เป็น
ผลได้ (Output) หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน
                 2.  ตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) หมายถึง ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน
กิจกรรมและต้นทุนของกิจกรรม เช่น ปริมาณงาน เป็นต้น
                 3.  ตัวผลักดันทรัพยากร (Resource Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัวกำหนดสัดส่วน การใช้ทรัพยากรต่างๆ เข้าไปในหน่วยงานที่ประกอบกิจกรรมต่างๆ เช่น ตารางเมตรในการคำนวณค่าเสื่อมราคาพื้นที่ เป็นต้น
                 4.  ตัวผลักดันกิจกรรม (Activity Driver) หมายถึง ปัจจัยหรือเกณฑ์ที่ใช้เป็น
ตัวกำหนดสัดส่วนการใช้กิจกรรมต่างๆ เข้าไปกับผลได้หรือสิ่งที่ต้องการคิดต้นทุน เช่นจำนวนใบสั่งซื้อในแผนกจัดซื้อ จำนวนใบรับของในแผนกตรวจรับ เป็นต้น

 3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

                เพื่อเพิ่มความถูกต้องในการคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์, เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารสภาพคล่องทางการเงิน, เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจและการควบคุมต้นทุน และ เพื่อการสร้างความเป็นเลิศแก่กิจการ

 4. ข้อดี และ ข้อเสีย ของเครื่องมือ

            ข้อดี : เหมาะกับ กิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการหลายชนิด, การแยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด และ ก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างไม่รู้จบในองค์กร
            ข้อเสีย/ข้อจำกัด : ระบบต้นทุนกิจกรรมไม่เหมาะสมกับกิจการที่มีผลิตภัณฑ์หรือบริการเพียงชนิดเดียว, การแยกกิจกรรมให้ละเอียดที่สุดจะส่งผลให้ทำให้ต้นทุนที่คำนวณได้นั้นมีความถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดแต่ความละเอียดในการแยกกิจกรรมนี้ จะทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูง, ระบบต้นทุนกิจกรรมอาจก่อให้เกิดการต่อต้านจากบุคคลภายในกิจการ, ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับต้นทุนกิจกรรมของพนักงานในกิจการเป็นสิ่งที่สำคัญซึ่งหากมีความเข้ใจไม่ตรงกัน อาจทำให้เกิดปัญหาในการนำระบบต้นทุนกิจกรรมมาประยุกต์ใช้ในกิจกรรมได้ และควรระวังในเรื่องของการกำหนดกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบเทคโนโลยี ตลอดจนปัจจัยด้านบุคลากรและองค์ประกอบอื่นๆที่เกี่ยวข้องทั้งหมดในการคำนวณต้นทุนในระบบนี้

5. ขั้นตอนการจัดทำ

 

 

6. มีใครนำเครื่องมือไปใช้บ้าง และได้ผลสรุปอย่างไร
           การนำระบบต้นทุนฐานกิจกรรมไปใช้ถือเป็นประโยชน์กับทุกองค์กรดังกรณีตัวอย่างโดยเฉพาะกับองค์กรที่มีหลายผลิตภัณฑ์ หรือบริการ และองค์กรที่ต้องการพัฒนาในเรื่องของการคำนวณต้นทุน ได้แก่  การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรมเพื่อศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของเกษตรกรผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ในจังหวัดเชียงใหม่
             ผลสรุปที่ได้ : จากผลการศึกษาทาให้ผู้ผลิตสามารถทราบโครงสร้างต้นทุนโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งสามารถนาไปสู่การตัดสินใจในการลดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าได้ แนวทางการลดต้นทุนโลจิสติกส์ สามารถทาได้ โดยการรวมกลุ่มสมาชิกเครือข่ายผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ เพื่อวางแผนการผลิต การจัดหาเมล็ดพันธุ์ภายใต้การสนับสนุนของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนจัดตั้งศูนย์กลางกระจายผลผลิต

 7.  กรณีศึกษา   

            การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนฐานกิจกรรมเพื่อศึกษาต้นทุนโลจิสติกส์ของเกษตรกรผู้ผลิตข้าวอินทรีย์ในจังหวัดเชียงใหม่  (agri.eco.ku.ac.th/ageconconference2012/seminar.../AB06.pdf)

 

 

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

                                                ร.ต.พรพระพรหม  ธรรมนิตยกุล (รน.)

 

 

 รวบรวมโดย

นางสาวรุ่งลักษมี  รอดขำ
DBA 04 มหาวิทยาลัยศรีปทุม

Benchmarking : A Tool for Planning

Benchmarking

 1.  หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

           Benchmarking  เป็นศัพท์ในการสำรวจทางธรณีวิทยาที่ใช้ในการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอล เจมส์ โรแบร์(2543:10-11) ที่กล่าวว่ามีการนำ Benchmark มาใช้ในการสำรวจธรณีวิทยาของประเทศสหรัฐอเมริกา(U.S. Geological Survey)และถูกยืมมาใช้ในการพัฒนาระบบการบริหารงานที่ถูกพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่ 1980 เป็นการวัดระยะ โดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้อ้างอิง

2.  เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

            “Benchmarking” คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์และวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรไม่ได้เก่งทุกเรื่อง ยังมีองค์กรที่เก่งมากกว่าในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณ์ตรงขององค์กรอื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูก Benchmarking จึงเป็นเส้นทางลัดสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

- เพื่อความยั่งยืนขององค์กร : ยกระดับความสามารถของตนเองเพื่อให้แข่งขันได้ จึงต้องมีการเรียนรู้และปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง

            - เพื่อการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด : เป็นเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นนวัตกรรม (Innovation) ในองค์กร ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงปรับปรุงในระยะเวลาอันสั้น

4.  ข้อดีและข้อเสีย

      ข้อดี:

- นำข้อมูลมาปรับปรุงองค์กรของตน เพื่อเกิดแนวทางในการปรับปรุงกลยุทธด้านต่างๆ

- เห็นภาพรวมขององค์กรชัดเจนและ เกิดการเรียนรู้สิ่งที่ดีๆ จากหน่วยงานอื่น

- เกิดความพร้อมในการรับสภาพต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

     ข้อเสีย

-  บุคลากรต้องรู้รายละเอียดองค์กรอย่างดี เพื่อจะได้ทราบว่าตนมีจุดเด่น หรือจุดด้อยอย่างไร

- ต้องเลือกองค์กรที่ได้รับการยอมรับ เพื่อจะได้นำจุดดีมาปรับปรุง

- ข้อมูลที่เป็นความลับทางองค์กร ค่อนข้างจะหายาก

- ในบางครั้งอาจต้องใช้ระยะเวลานาน งบประมาณสูง

5.  ขั้นตอนการจัดทำ  ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ

           1. การวางแผน
                        - กำหนดเรื่องที่จะทำ Benchmarking
                        - กำหนดผู้ที่ต้องการเปรียบเทียบด้วย
                        - กำหนดวิธีการเก็บข้อมูล และเก็บข้อมูล
          2. การวิเคราะห์
                        - วิเคราะห์ความแตกต่าง (Gap) ปัจจุบัน
                       - ประมาณแนวโน้มความแตกต่างในอนาคต

          3. การบูรณาการ

                       - สื่อผลการวิเคราะห์ให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ

                        - ตั้งเป้าหมาย (Function Goals)

          4. การปฏิบัติ

                        - จัดทำแผนปฏิบัติการ

                        - นำไปปฏิบัติจริงและติดตามผล

                        - ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

                - รณินทร์ กิจกล้า ผู้อำนวยการฝ่ายการพัฒนาที่ยั่งยืนสถาบันพัฒนาสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตชุมชนไทย อาจารย์ประจำวิชาการเมืองและนโยบายสิ่งแวดล้อมมหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย วิทยาเขตสิรินธรราชวิทยาลัยในพระราชูปถัมภ์   E-mail : siamenvironment@yahoo.com

7.กรณีศึกษา

          - องค์กรแรกคือ Xerox Corporation ประเทศสหรัฐอเมริกา เพื่อให้สามารถแข่งขันกับสินค้าจากประเทศญี่ปุ่นที่มีราคาต่ำกว่าได้               

 

ขอบคุณที่มาของข้อมูล

                                                                คุณอภิชา  กิจเชวงกุล

 

รวบรวมโดย

นางสาวรุ่งลักษมี  รอดขำ
DBA 04 มหาวิทยาลัยศรีปทุม